Une seconde vie sur le Web pour vos données AS/400

Votre AS/400 vous aide à gérer efficacement votre entreprise, depuis des années.

Mais vous aimeriez pouvoir mieux exploiter la mine d'or d'informations que contient votre AS/400.
Et vous imaginez même un outil Web collaboratif pour exploiter ces données lorsque vous êtes chez un client.

Hors de prix ? Mais non, très abordable au contraire !

Notre outil de développement WebDev nous permet d'exploiter très facilement vos données AS/400 dans une application Web 100% SUR MESURE.

Appelez-nous au 06 42 04 84 63 et parlons-en.

Faites évoluer votre IBM AS/400 !

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Votre entreprise dispose depuis des années d'un IBM AS/400 qui gère une partie de votre business. Vous l'aviez presque oublié tant il est fiable. Il tourne tout seul, sans interruption, presque sans personnel dédié. Il ne connait pas le reboot si souvent nécessaire sur d'autres serveurs. Il est amorti depuis longtemps et vous fait faire de belles économies.
Bien des IBM AS/400 en V5R2 ou V5R3 ont plus de 10 ans et tournent encore !

Mais voilà, les années passant, la version de son OS n'est plus maintenue par IBM.

Il serait utile de faire évoluer ce serveur, soit vers une version plus récente en conservant le hardware, soit vers un nouveau IBM i Power System, soit vers une autre plateforme. En garantissant une interruption minimum de la production.

Demandez à un spécialiste certifié de vous aider dans cette démarche.
Axweb.fr peut vous proposer :
- une prestation d'Audit pour vous aider à améliorer votre utilisation de l'AS/400 (disponibilité, intégrité, confidentialité), et pointer les risques que vous encourez,
- une prestation d'Assistance à Maîtrise d'Ouvrage pour vous aider dans votre upgrade ou bascule de plateforme.

Références de prestation d'Audit AS/400 : Caisse Régionale d'Assurance Maladie d'Ile de France, Louis Dreyfus Commodities.

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Le management des processus : une priorité pour les entreprises

F-B-C: ces trois lettres figurent en bonne place dans l’agenda de tous les DSI, quels que soient la taille de l’entreprise et le secteur économique. FBC signifie, pour les managers de systèmes d’information, qu’il faut agir plus vite (Faster), mieux (Better) et à des coûts moindres (Cheaper).
Plusieurs voies sont possibles mais il en est une qui est particulièrement pertinente et efficace pour adresser ce challenge, car elle s’attache à transformer en profondeur l’entreprise : le Business Process Management (BPM).

Qu’est-ce que le BPM ? Il en existe plusieurs définitions. Selon IBM, numéro un mondial dans ce domaine selon une étude d’IDC publiée en mai 2011, « le BPM est à la fois une discipline et une approche méthodologique qui transforme la communication entre la fonction IT et l’opérationnel en une démarche itérative, permanente et interactive d’élaboration de solutions.

Le BPM traduit le message IT dans le langage de l’entreprise, et, ce faisant, résout l’un des problèmes les plus anciens de l’informatique : combler le fossé de communication qui la sépare des processus métier. »
Pour Michel Raquin, président du Club des Pilotes de Processus, association qui regroupe des grandes entreprises sensibilisées aux enjeux du management des processus, piloter par les processus consiste à « remettre le client au centre des préoccupations en confiant à quelqu’un (le pilote de processus) une responsabilité transversale, en coordonnant tous les contributeurs intéressés par le processus, pour assurer, de manière permanente, la maîtrise de la chaîne des activités (gestion des incidents), améliorer l’ensemble, en coordonnant les différents contributeurs (améliorations, optimisations, reconstructions)…en lien avec la stratégie de l’entreprise. »

% d'entreprises  Priorités des entreprises
56%                   Rendre les processus métiers plus efficaces
40%                   Introduire de nouvelles offres basées sur les NTIC
36%                   Etendre les outils de BI à davantage de collaborateurs
36%                   Diminuer les coûts
34%                   Améliorer les environnements Web
26%                   Améliorer le service client
Source : Data 2010 Information Week 500 Survey.
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Services IT en 2012

2008, année 0 de la crise, est révélateur de nouvelles attentes de la part des marchés. Crise financière, crise bancaire, crise de confiance…bien sûr mais pas seulement. Changement brusque de l’attente des marchés, face à la saturation des offres, à la redistribution des pouvoirs d’achats, à la prise en compte du contexte environnemental, à l’implication croissante du politique dans l’économique, au nouveau regard des régulateurs…

2009 a dessiné des orientations sur le devenir des Services IT. On peut retenir la création de nouveaux services à diffusion très large et commercialisé par abonnement (réseaux sociaux, veille technologique, veille média, service administratif, suivi juridique...).

2010 a vu émergé les acteurs post-crise : plus souples dans leur fonctionnement, plus agiles dans l'évolution de leurs offres et plus réactifs dans leur réponses aux nouveaux compétiteurs. Les services IT sont devenus un éléments clés de la différentiation concurrentielle, quelque soit le secteur.

2011 confirme l'inter-pénétration des Services IT avec tous les services de l'entreprise, que l'on soit dans un secteur traditionnel (automobile, agroalimentaire, distribution...) ou dans celui des nouvelles technologies (Communication, média, jeux vidéo, informatique...).

2012 présage d'une modification des périmètres des différents secteurs, regroupés selon la nouvelle force d'entraînement déclenchée par les services IT, devenus de plus en plus performants et omni-présents. Les industries du support se confondent avec celles du contenu, les fournisseurs de produits deviennent aussi fournisseurs de services, la distribution virtuelle prend le relais de la distribution physique...
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Echelle de maturité CMMi : cap vers le niveau 3 pour toutes les SSII

D'après la définition donnée dans le CMMI, la maturité d'une organisation est le degré auquel celle-ci a déployé explicitement et de façon cohérente des processus qui sont documentés, gérés, mesurés, contrôlés et continuellement améliorés.
Un niveau de maturité (Maturity Level) correspond à l'atteinte d'un niveau de "capabilité" uniforme pour un groupe de processus. Un niveau de capabilité (Capability Level) mesure l'atteinte des objectifs d'un processus pour le niveau donné.

Sur le modèle intégré CMMi, nous disposons d'une échelle à cinq niveaux. Chaque niveau est défini par des seuils de maîtrise permettant de prédire la performance à venir des organisations.
Niveau 1- Initial : le niveau 1 de maturité CMMi correspond aux organisations travaillant sans processus sur des environnements peu stabilisés. Les réussites ne reposent que sur la bonne volonté des ressources humaines sans engagements formalisés. Les niveaux de services restent d'ailleurs peu ou mal définis.
Niveau 2 - Managed : aussi appelé "orienté projet", ce niveau 2 dispose des processus qui lui permettent une activité planifiée et en phase avec les règles définies. La sélection des ressources impliquées sur le projet est réalisée avec rigueur pour garantir des livrables contrôlés et revus. La notion d'engagement sur les résultats est intégrée.
Niveau 3 - Defined : sur le niveau 3 de maturité, les processus sont formalisés, communiqués et compris par tous. Ils intègrent un plan d'amélioration continue. CMMi insiste sur la description précise des processus sur le niveau 3 (éléments en entrée et en sortie, objectifs, rôles et responsabilités, méthodes de contrôle, activités). Le niveau 3 est l'étape de capitalisation des bonnes pratiques déjà déployées. Si l'on comparait le niveau 3 au cycle de Deming, ce cycle correspondrait aux phases Check et Act, c'est à dire contrôler, analyser et mettre en œuvre les actions d'amélioration.
Niveau 4 - Quantitatively managed : la gestion de la performance et de la qualité des processus est réalisée suivant des objectifs quantitatifs. Cela suppose l'existence d'indicateurs précis, mesurables et négociés. A partir des mesures, et de seuils imposés par les objectifs, des plans d'action sont élaborés pour éliminer les erreurs constatées.
Niveau 5 - Optimizing : le niveau 5 du modèle s'inscrit dans l'amélioration continue de la performance des processus en intégrant les changements constatés sur les exigences métiers.
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La complémentarité ITIL et méthode Six Sigma

Six Sigma est une méthodologie élaborée par Motorola dans les années 80. A cette époque, Motorola avait de gros problèmes pour satisfaire ses clients et souhaitait donc une méthode afin d'optimiser ses processus de fabrication.

Le but de Six Sigma est d'améliorer rapidement, de façon continue et importante les process en éliminant la variation. Cette méthodologie est utilisée pour améliorer les process, les produits et les services, pour réduire les coûts de toutes sortes et améliorer la qualité.


La méthodologie Six Sigma utilise D.M.A.I.C : la démarche d'amélioration de Six Sigma.
Définir ce qui est important pour les clients, les résultats financiers et les employés,
Mesurer comment on y arrive aujourd’hui pour préciser les objectifs d’amélioration,
Analyser les problèmes liés à la situation actuelle et identifier les causes origines de ces difficultés,
Improve (Améliorer) en résolvant les problèmes afin de prévenir ou détecter les causes origines,
Control (Surveiller) pour garantir les performances dans le temps.

Les Technologies de l'Information sont désormais un élément clé pour le succès pour le business, et dans la plupart des entreprises aujourd'hui, informatique et business ne font plus qu'un. A ce besoin croissant de processus standardisés et de méthodologies d'amélioration de la qualité répondent des standards tels qu'ITIL et Six Sigma, qui tous deux ont démontré leur efficacité dans l'atteinte de l'excellence de service.

L'approche orientée processus d'ITIL manquait d'un modèle d'un processus d'amélioration de qualité tel que Six Sigma. Six Sigma complète donc idéalement ITIL en lui greffant une structure de mesure et d'amélioration des processus.
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La roue de Deming : Planifier - Faire - Vérifier - Agir

En anglais PDCA : Plan - Do - Check - Act

Le processus d'Amélioration Continue des Services dans ITIL s'appuie sur un cycle en quatre phases, attribué à Edwards Deming, aussi appelé « cycle de Deming ».

Plan - Planifier : Concevoir ou réviser les processus qui soutiennent les services informatiques.
Do - Faire : Mettre en oeuvre le plan et gérer les processus.
Check - Vérifier : Mesurer les processus et les services informatiques, les comparer avec les objectifs et produire des rapports.
Act - Agir : Planifier et mettre en oeuvre les changements afin d’améliorer les processus.

Mathématicien et philosophe,William Edwards Deming (1900-1993) est un personnage historique dont l'influence sur l'économie mondiale pendant la seconde moitié du vingtième siècle fut considérable. Ses théories sur le management ont transformé les pratiques du commerce et de l'industrie. Sa pensée ouvre de réelles perspectives à tous ceux qui veulent établir un management efficace dans le respect de la dignité humaine.
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